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...接昨（20）日 不知细心读者能否看出，前几天发帖《...标准》等并非针对该厂编制，编制时间/地点为2010年3月浙江/石浦，当时还是手写稿。对于该厂只是有针对性的用了一下。我利用在该厂任职假日办公室用电脑输录（之前用电脑时间为1994年 机型为286）...。 2009年年末，笔者受朋友之托接替船东在石浦某船厂突然病故监造代表之职（监造5000t甲板船），石浦船厂即笔者规范区发帖——《船东...规则》中提到典型的“三无”民营船厂。在该厂工作整半年，厂方深知我的专业“实力”想挽留我继续在该厂任职，让我对该厂管理方面提些意见（有考察能力含义）。我就一气呵成写了厂办、财务、技术、质检、生产、车间等各部门的工作标准（起草该类标准自己早在1992-1998年在原企业任经济计划员就干过 属于车轻熟路），但后期因种种原因没有谈拢作罢。 ...在该厂与厂长“拍桌子”后，想想对厂长真是一点面子也没给再干就没意思了，此时已临近2011年春节，我就借故辞职了。回家之后想想就来气，这几年一路走来，国营的民营的船厂都干过没有一个称心的。在厂时就写了《管理是什么》一文开头，回家后虽完稿仍属意欲未尽...。 -------------------------------------------------------------------
《管理是什么》？
—关于管理内涵的及如何走出误区一席谈
管理是什么？是硬件还是软件？对他的认知程度到底能有几何？管理
是一门科学又是一门技术，在这种技术面前，我们扪心自问自己到底是几
级工？一个在生产技术方面的高工、总工或权威但在管理技术方面可能幼
儿园还没毕业，难道不可能吗？
管理和产品的形态相比是“软件”：是方法，是手段，是企业的运行机
制。（是一摞厚厚的文件及人们在严格执行文件的过程）和产品制作过程相
比则是“硬件”：是一条条看得见摸得着的标准、制度、规则、执行细则和
相关的运行程序；是一张张工票、计划单、统计表和工作联系单；是一个
个检验关卡、一页页繁杂的表格和沓之纷来的责令单、整改单、处罚单；
也是恰如其分的计划会、调整会、报告会和现场会所产生的内容。产品就
是这样制造出来的，没有它产品就无法进行生产或产品的品质和数量就要
受影响，企业就因此而无法生存。
管理是过程而不是目标；管理是方法而不是结论；管理是程序而不是
终结；管理是工序而不是产品；管理是通向结论的桥梁；管理是连接终结
的链条；管理是建造船舶的网络。管理是驶向目标的航船；
管理之桥梁是将上述内容按不同的管理对象进行搭建，使管理者和被
管理者都能在管理的桥梁上能来往自如，展现其各自功能并“礼尚往来”。
管理之链条是在管理桥梁上往来的人与人彼此前后左右都有一个个链
条牵制着，一环扣一环，牵一发而动全身，少不了我也跑不了你。
管理之网络是一张可以看得见鱼网，网梗为纲，网眼为目。顺网梗越
往下网目越密。管理纵向的、横向的桥梁；纵向的、横向的链条在这张网
上都可以看得很清晰。基层部门的管理工作即细有密集，也就是我们通常
总挂在嘴边的基础工作的全部内涵。只要网目不出毛病，网纲一举（企业
方针、目标）网目就张，企业生产就能正常进行。
管理之航船是在驶向目标的过程中将目标化解为若干个标准、制度、
规则、细则和运行程序并按各自的指令要求去执行；
管理是将一个个标的物（目标、标准、要求）分解成了（厂部）十几
项、（部门）几十项、（班组）几百项直观的、透明的、可以量化操作的指
令程序，各程序之间是快而不乱、密而不碰、叠而不穿。
管理是人对物的管理，通常称生产技术：它告诉施工者工作的标准是
什么，如果我要偷工减料、不按技术要求施工或瞎干、蛮干产品会出现什
么问题；管理也是人对人的管理，通常称管理技术：它告诉施工者和车间、
部门的管理者如果我这一工序、环节出了问题由谁来检查、监督、处罚我，
我的行为轨迹、我干的每一个单位工作量是不是总会有人在盯着监督，盯
着检查、盯着处罚。不能投机取巧、无法瞒天过海，我只有老实认真努力
的工作别无选择。
管理是约束人行为规范的总和，是言必令，令必行，行必果。他将一
切看不见摸不着的管理机制的内容变成了可见的、透明的、量化了的单项
指令供员工去执行并自始至终有书面文件做备份伴随施工或工作的每一过
程，对不执行指令者按规则程序先发出预警告、然后亮出黄牌严重警告、
再之红牌罚下。如果不这样做生产计划如何完成？交船周期如何保证？企
业的效益如何实现？企业没了效益又如何生存？
说到管理上世纪八十年代有两个概念在交通部直属企业都风靡一时。
一是全面质量管理宣传教育活动。（即全员参加的对生产全过程的质量管
理）作为一项提高企业全员质量意识的普及活动对于当时思维转型预步入
市场经济的诸多国企及民企来说起到的积极作用无可厚非。（照实进行了一
场普质教育）但由于该项活动的重点是以自上而下的宣传教育为目的，旨
在让企业职工在工作意识上有一个产品质量管理理念，在实践中是也是让
职工在各自的工作环境周围查问题找原因，解决的是技术工艺方面的质量
问题，因此对企业原管理框架并没有触及，因此企业管理模式原来咋样还
咋样。 二是 QC 小组活动一事。由上述，在全质教育结束后取而代之的是各
企业都相继成立了数目不等的 QC 小组。（一直延续到现在）全称的含义为
以提高产品质量为目的的群众性技术改革、创新、发明攻关小组。每年层
层列项目，级级报成果。一开始也成绩斐然。但由于是群众性行为且内容
单一加之年年报成果故成果也由实变虚最后变得无标准可言。凡报上去的
大都是成果，都发证书。由于此活动系部里安排，省里贯彻每年必须得做，
故群众行为终演化成企业行为变成了行业内每年一度的形象活动。报告会、
评比会走遍了祖国大江南北，也照实让历届与会者大大的风光了一番。尽
管现在的经济改革进程看似呼呼唤唤、点点面面，仿佛市场经济规律已深
入人心但在众多的央企、国企以及相应的管理部门那里，上世纪计划经济
管理的辙印还是随处可见的。
由对产品单一的生产质量管理扩展到对企业全员、全工作范围的工作
质量管理是各行各业自计划经济转向市场经济的必然趋势，因为市场经济
是世界性的谁走在后面就会被淘汰。船舶行业是手工劳动密集型行业，各
系统、各工种无法用它动的一整条流水生产线来约束人的行为，而是要靠
一套管理机制让一群人来主动的建立起一条有机的、三维式的生产作业线，
这种好的管理方法、好的管理模式不是靠那一个企业、或用几年单独打拼
就可以完成的。这是集世界船舶行业历史管理经验之大成到今天已日臻成
熟完善，我们学一学并非难事。
有人说一个好的船舶是画（绘）出来的足以说明技术图纸的重要性。
同言之，如果企业不能用标准去控制员工的大脑、不能用制度限制员工手、
不能用准则抑制员工的脚，那么，我们如何能使员工为企业效力并达到我
们的目的呢？光说给多少钱就解决问题了﹗如果我们发现了问题，也准备
解决问题那么就如何解决问题是不是要准备一系列的管理工作内容拿出来
讨论、推敲、和商榷呢？是不是要对立不立标准、 建不建制度、行不行规
定、补不补细则以及对当事部门的执行力度、后续部门的监督力度、检查
部门的检查力度和控制部门的可控力度进行一番管理链条上的梳理和探究
呢？如果这一切都不做就开会，一个小时的会自己讲 45 分钟、两个小时的
会自己讲一个半钟头并且天天如此月月如此有意思吗？
权力不等于能力更不等于威信。能力与权力的恰如配合那么威信将大
于权力反之则小于权力。当威信跌于冰点的时候那么移交权力则只是时间
问题......。
---------------------------------------------------------笔者
-------------------2011 年 1 月 21 日起草 3 月 15 日完稿
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发表于 2019-1-21 15:55
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