|
|
提高现场生产管理水平
一、 生产管理及内涵。
在社会活动中，为了实现目标以人为中心进行的活动。管理者要具备三个要素肯上心，有办法，顾大局。修好每条船要保证工程安全，工程质量，工程进度。
对企业生产系统的设置和运行的各项管理工程总称，又称为
生产控制。
生产计划工作：生产技术准备计划，生产作业计划，采购计划。
生产控制工作：生产进度控制，质量控制，安全控制，成本
控制。
生产组织工作：生产管理系统的设置，劳动定额和劳动组织责任制建立。
总结：生产管理是通过生产者来实施的，是一个复杂的系统，涉及面广，产品和服务又不同。其中任何一个因素的显著改进都可能对整个系统发挥作用。
例如：机电：计划执行率，交验合格率。
船体：一次***验合格率，计划执行率，拍片合格率。
涂装：一次***验合格率，计划执行率。
服务：全面推广承诺服务，提高服务意识。
木桶原理：大家都知道，目前影响企业生存和发展核心问题是什么。其实就是修好每条船，争夺市场，成本控制的问题，而修好每条船对每个部门来说都会有其核心的问题。所以我们要加以梳理。作为2014年度管理工作基本点，确定要解决基本问题，分月来做，就是木桶原理，才能发挥的更好的作用。
难做是不善于去做而成为难做。只要用心，有办法去做，难做也就不存在。
管理也只有善于管理，才会理顺生产矛盾。权利管中之来，只有善于管理者，才是行业的成功者。
（一）生产管理计划编制流程和方法。
1. 流程
营销部
总管进度计划编制
物资采购部
质量技术部
安保部
总管编制作业计划（劳动力计划），实施计划措施和质量控制计划，进行交底确认签字
总管-----反馈车间
主管-----反馈车间
生产部 车间
2. 编制办法
2.1
a.认真了解修理项目分类。
b.修理项目进行分别。急前项目，平行项目，急后项目，找出关键路线项目，对关键路线项目进行分别。
c.了解信息。掌握船舶状况。压载时间，油轮分布，备件状况，原始记录。
d.依据企业生产能力，每小时压载水能力，冲砂能力，吊车能力。
2.2两种方法
现在我们常用的方法：横道图（线性计划）
优点：直观易懂
缺点：工序逻辑关系不畅，工序反应不明显，时间劳动力等因素不能反应。
网络计划：a.双代号网络计划
b.单代号网络计划
c.双代号对称网络计划
d.单代号搭接网络计划
刚才我们讲了日常修船还是采用横道图，线性计划。
当前我们在计划编制中应该注意的问题：总管总体生产计划都有了，但是往往缺少一个急后计划，例如压水。
日常工作中我们在检查落实上是不够的。大多会感到慌张，但效果不佳。要做的很多，但不知从何着手。一条船是紧张，两条船不紧张，三条船更不紧张。四条五条一句话劳动力不足。但如何合理解决好实际问题呢。我们常说，工作无限，时间有限。其含义也就是教我们如何科学合理进行时间的安排和管理。、
Ⅰ Ⅱ
重要紧迫 重要不紧迫
工作做不好，杜绝 按计划进行，提倡
Ⅲ Ⅳ
不重要但紧迫 不重要不紧迫
控制 兼顾
生产管理中，计划编制就是要把工作进入Ⅱ象限工作，抓住第Ⅱ象限工作，生产计划执行就能稳步提高。
3.规范生产流程是计划控制的重要内容。
企业竞争就是流程的竞争。所谓流程，就是完成每一项目的工作流程和责任人。流程是企业生产管理水平的基本体现。
例如：船体外板的换新。
（1） ----位置，大小，材质，工艺要求，安全性，主管和队伍领班输入
（2） ----材质时间要求：送达位置施工队伍，手持号码：工程主管或技术员。
（3） ----找料单下料，标色转移，炉批号，下料人。
（4） ----根据作业指导书要求。质量控制要求，要求换新，施工日记，装配工，电焊工。
（5） ----主管，技术员检查尺寸情况
（6） –---主管
（7） ----队伍
（8）
4. 建立和完善作业指导书是生产计划控制的存放保证。
我们在生产管理中，往往会非常气愤，怎么这么做的。其实问题出在下面人身上。根源还在我们身上。
作业指导书规范生产工序要求：
（1）工作项目内容。
（2）项目步骤：第一步，怎么做，要求是什么，谁检验，安全事项。
第二步，怎么做，要求是什么，谁检验，安全事项。
第三步，怎么做，要求是什么，谁检验，安全事项。
例如：海底阀修理。
第一步：检查拆除相对位置记号，并做记号。
第二步：抑制，注意伐线损坏，主管要看Qc检查。
第三步：伐线验启Qc检查，要求伐线连续无凹点。
第四步：伐垫换新，注意，原始衬垫检查比较。
第五步：安装。
第六步：交验。
（二）生产管理计划的控制
1.首先要各车间部门编制生产管理流程。
例如：关于船体工程进厂修理项目确认及生产控制实施流程
内容：
1.1凭单施工：船方必须有修理项目单（位置、大小、板厚、船级社）
1.2工程确认：
(1)主管都必须按照施工单要求，带工程队领班在现场进行确认并标色。在生产现场按照工艺要求标准进行操作，圆角、直角、安全要求等。
(2)工程队在切割时发现邻边较板薄时，要及时报告主管重新确认加帐工程，并将加帐工程报给总管。
(3)工程队领班填写下料单，要报告主管进行审核，主管审核时要注意把下料单和施工单进行比较，发现不符时说明已增加工程时，必须将工程增加单及时报告总管通知船东，予以确认为增加工程。
(4)每天要按时对现场施工情况进行确认，以保证对外账单和对内账单的建立。
1.3要求：
(1)主管需要明确了解每天的工程，加帐工程必须经由总管、营销代表认可，方可继续施工。
(2)主管需要做好每天已签发材料的日报工作并报送车间主任。
1.4如出现无施工单或者施工单不详的船东，主管对船东现场记录要进行测量记录做好日记录工作，将每天做好测量记录报告总管告知船方。帮助船方建立初步施工单。一般坞外工程进厂开工2-3天后为增加工程。坞内工程进坞后1-2天为增加工程。
以后实施流程按前第一第二执行。
1.5工程主管要做好劳动力单船日统计工作，并输入电脑。单船工作结束，将工程队各队投入劳动力总和报告车间主任，以备做好劳务分析。
1.6本流程从8月10号起实施。
2.安全质量进度和控制的关系。安全是标准，质量是根本。没有安全，就没有质量，根本不可能有进度，也就没有了企业。
安全控制：油轮位置图，布置工作就必须布置安全。不具备施工条件的工作不能安排不能布置。情况不明，现场没有能确认不能安排作业。
质量控制：作业计划和质量筹备控制。同步布置，同步检查，同步落实。
¬¬_______船名______队伍
序号 项目 拆解 修理 安装 技术要求
车间 Qc 船东船检
1 海底阀
2 海水汞
设置明确作业质量控制，根据队伍的状况可以适当调整控制的内容，例如，增加记号，提供数据，施工人姓名等。
3.加强日检查，及时跟进计划实施，发现问题及时反馈和调节。由于修船情况变化，项目增加，内容变化，都会给进度带来一定影响。这就需要我们有办法。一方面，反馈总管生产部必要计划调整。另外一方面，采取措施，增加队员，加班按计划执行。
（三）生产组织管理
1.生产组织设置
生产部
机电 船体 坞修 其他部门
（1）这种组织是否合理满足修船的需要是要不断完善。
（2）设备设施的划分高空作业车、铲车、门机，是否有利于效率的提高。
2.单船管理小组
总管----是单船生产管理指挥者（5人）
主管 营销 质量 安全
总管的地位是企业、生产管理的指挥者。各部门各车间，要以总管为主去保证其单船生产任务的完成。
两种：（1）新加坡：总管不仅是指挥者也是组织者。
（2）中国：总管是指挥者但车间完成生产任务的组织者。
3.加强班组建设：把劳务队纳入车间班组管理上来。
班组长作用：组织者，参与者，执行者。发挥承上启下的作用。
要求：良好素质，良好业务水准，良好组织和管理能力
二．提高现场管理水平工具和措施。
（一）现场管理三大工具：
1.看板管理（管理看板）
看板管理师发现问题，解决问题的非常有效且直观的方法，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
看板管理是管理可视化的一种表现形式，即对数据状况一目了然的表现，主要是对管理项目进行透明化管理活动，它通过含某种形式如黑板、镜框，图衣等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握状况从而能快速制定应对措施，因此管理看板是发现问题，解决问题的非常有效且直观手段，是优化企业现场必不可少的方法之一。
根据责任主管不同，一般可以分为公司管理看板，部门车间看板和班组管理看板三类，今天我们重点来讨论班组管理看板：
责任人：班组长、作业长、工区长、指导帮助
常用形式：图表、活动板、施工日记、计划表
内容：
1. 目标展开
2. 班组5S定置图、责任人
3. 班组员工岗位职责（操作规程）
4. 个人目标分解及要求、
5. 因工作任务计划安排
6. 项目实施计划
7. 施工日记
8. 工程项目、工艺技术图纸发放总数记录，交底记录
9. 工程项目，产品质量，交底记录
10. 工程项目安全生产交底及统计记录
11. 班组人员动态信息和班组机构
下面我们具体举例来讲，某一班组
目标展开
2012年 班组目标分解
序号 项目 11年度 12年度目标
1 安全生产 工伤1伤 违章5 无事故 违章4
2 员工工效 82% 90%
3 绝对工效 3.1吨／工 2.8吨／工
4 X光拍片 80% 85%
5 UT超声波 85% 88%
6 一次***验合格率 95% 98%
7 投诉（船东质检） 2 1
8 投诉（公司员工） 5 3
9 返工损失 10000元 7000元
10 劳动纪律违章 3 1
11 人员稳定率 70% 80%
12 持证率 80% 85%
2.目视管理（标色管理）
2.1什么是企业现场的目视管理
对作业现场的进度状况品质不良情况，设备故障等以视觉化得进行管理，使任何人都了解好与坏的状态，即便新进工人也能很快缩小作业上的质量差距。
目视管理实施得如何：很大程度上反映了一个企业的现场管理水平，无论是在现场还是在办公室，目视管理大有用武之地，在领会其要的及水准的基础上，大量使用目视管理，将会给企业内部管理带来巨大好处。
2.2目视管理也就是以人为本的管理
例：交通用红与绿灯
生产现场用红白标记
饮水机上红蓝开关
平时有些干部总爱发牢骚，说什么这些人很笨，明明那里没护栏还能走过去，明明材料上有标识还会用错等，似乎有理，其实是无理重要的就在于干部，没有采取有效的预防管理。
2.3下面我们来看一下，我们现场生产中目视管理如何去做好
 材料色标：（根据企业施用材料类别，预处理可根据强度来分类，然而涂上不同的颜色）
船级社、炉批号、件号、尺寸、下料人。
产品检验现场色标：
 自检、互检、专检、客户船检
自检用白色粉笔，现场的检查数量用序号进行排列
互检班组长用蓝色粉笔并检查数量用序号进行排列
专检（QC）用**粉笔并检查数量用序号进行排列
验船师用红色粉笔
这样的标识让人一目了然，避免了漏检、按序整改
 氧气、天然气、二氧化碳气和颜色插口
氧气、天然气、二氧化碳国家已有明确的规定颜色插口，用不同粗细牙进行区分，避免安全事故的发生
 车辆的转向灯、喇叭、行车蜂鸣器
 钢丝绳的检验，油漆完好标色
 手脚架的检验及标色挂牌
 设备完好标色
 施工人员施工现场实名制
 危险区域，红白旗的标色
 施工人员持证
 管理人员岗位标色
2.4目视管理的实施方法
目视管理本身并不是一套系统管理体系方式，因此也没有什么必须遵循的步骤，如果说一定要推行的方法，通过多学多做，实施样板区，然后在全公司全部展开是可行的。
3.标准化管理（流程管理）
企业的竞争就是流程管理的竞争，今天我们讨论的是：现场生产标准化管理，也就是企业生产现场流程管理。
3.1标准化定义和意义
所谓标准化，就是讲企业里有各种各样的规范如规程、规定、规则、标准要领会，这些规范形成文字化的东西，这就称标准，制定标准，而后依照标准付诸行动则称为标准化，那些认为编制改定了标准，即认为已完成了标准化的观点是错误的，只有经过指导训练才能实施标准化。
创新改善与标准化是企业提升管理水平的二大轮子，改善创新是使企业管理水平不断提升驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力，没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
3.2标准化的目的
制造产品就是以规定的成本、规定的工时产出品质均与、符合规格的产品，要达到上述目的，如果制造现场的作业：如工序的先后次序随意变更，或作业方法，或作业条件，随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述的产品，因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化
其目的：技术储备，提高效率，防止再发，教育训练
3.3下面我们具体说一下标准化管理的运用
（技术人员、施工管理者，每一尺寸都是唯一的，也是必须符合尺寸链的要求）
903分段装配流程
施工人员进行技术交底，挡长中级以上业务水平并能熟知装配流程
i.制作要求：水平面平直度2mm以内，纵距在750到800之间，使用水平软管是，左角为基准柱，有条件使用激光检测。
ii.工具要求：直尺，卷尺，角尺，均通过检验符合要求的，割刀，风机良好。
iii．技术要求（图纸要求：按图纸要求进行，没有的按行业要求进行）
划线要求：平面分段与图样尺寸偏差≤±2.5
物件划线与图样 偏差≤±2.5
标准化管理明确了作业方法、作业条件、作业流程无论是谁做，每一工序都有了具体要求，能制造出相对稳定符合要求的产品、
目前，企业管理中普遍存在的问题，图纸一发就了事，这是根本不够的，虽然看上去较烦，但员工方向明确，要求清楚，大大提高了工作效率。
（二）生产现场管理措施
1.量化管理施工日记
（1）实施量化管理推行施工日记的目的和意义
 展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感
 营造竞争氛围
 营造现场活力的强有力手段
 明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作推进
 树立良好的企业形象，让船东等客人认可
 展示改善的过程，让大家都有责任感和压力
实施量化管理，推行施工日记是一种高效的责任管理方法，有效的应用，对于企业管理者来说是一种大解放
（2）量化管理施工日记的含义是什么？
量化管理：就是每一个工人从安排到施工内容都明确，责任明确，现场施工色标清楚的现场管理称量化管理。
施工日记：将量化结果用统一的表式来记录，从而分析员工的工作效率、质量情况的班组日记称施工日记，施工日记为员工为员工、企业经济分析打下了结实的基础，也反映了企业管理者管理的综合水平。
量化管理、施工日记真正体现了制度管人、数据讲话。
（3）量化管理、施工日记推行的必要条件
 全公司、全面动员，认为量化管理、施工日记的意义
 班组长培训，达到一定的生产组织能力
 全员动员，正确理解和认识其意义
（4）量化管理、施工日记的表式每一班组根据不同的工种都有一本记录本
其中封面一张，班组信息情况一张
日生产任务计划安排表 31张
日施工日记 31张
其中 日生产任务计划表要公示
具体附后（样本）
（5）量化管理、施工日记实施步骤
第一步： 日生产任务安排表
隔日班组长认真填写，并根据项目，从设备、材料、场地都已做好准备。
第二步：班前会进行宣布和公式
第三步：生产过程、施工范围实名制，标识起止，符号清楚
第四步：施工产品自检工作必须到位
第五步：施工过程：打磨，有装配、电焊自己承担
第六步：班组长互检必须到位
第七步：将今日员工的状况填写到施工日记，并进行分析
第八步：根据今日的情况填写好第二天的生产任务计划安排表
（6）量化管理、施工日记的注意事项和分析处理
 注意事项
表中必须每格认真填写，计划工时对定额工人是指定额工时，定额工时的估算（略），对服务配套人员来说计划工时是指公司上班小时。
实际工时是指生产时，休息、等工、迟开工、早休工，十分钟以上扣除计算。每天工区长要在施工日记上签字审核。每天工人计划实际日报公司。
 统计分析
工效分析：日工效和月平均工效
日工效＝当天实际工时／当天计划×100%
月平均工效＝当月实际工时总和／当月计划总和×100%
班组：
班组日工率＝当天员工实际工时总和／当天员工计划工时总和×100%
班组月平均工效＝当月员工实际工时总和／当月员工计划工时总和×100%
效率分析：设：完成某一项的吨位为W吨，完成该吨位所用的人工为A。则该项目的效率N=W/A
工效和效率是企业最求的目的，不断提高工效，降低每吨的用工量是我们企业降本增效的重要目标之一，因此大力推行量化管理、施工日记非常必要。
（7）量化管理中注意点和绩效考核
注意点：
量化管理为我们经济营运质量分析提供了基础，也能为我们正确经营提供了依据，然而不同其平均效率是不同的，我们一方面可以通过系数法进行修正，一般来说，平面分段为1，立体分段为1.1，首尾住为2，艏楼艉楼为1.6，船型不同也不同，实践中加以分析和完善，第三方面可以根据不同的项目进行设定。
（8）绩效考核：
通过量化管理，工效是员工绩效考核的重要依据，可以根据班组的平均工效来进行考核
当班组平均效率达标时
工人工效为110%以上当月绩效工资加10分
工人工效为105%以上当月绩效工资加5分
工人工效为95%～100%之间当月绩效工资加0分
工人工效为90%～95%之间当月绩效工资减2分
工人工效为80%以下当月绩效工资加15分
工人工效连续三个月80%以下的，回人力资源部，培训合格后上班
当平均效率未达标的班组0.95时，其班组绩效系数为0.9
当平均效率未达标的班组0.9时，其班组绩效系数为0.8
同时要分析未达标班组的原因，尤其是班组长，管理存在问题。
生产工人班组和辅助班组工效是不同的，辅助班组的考核关键是工效和服务意识的考核
2.一人一挡工作制实施和目的
 加强工作的责任心，减少多余时间，使多余时间转化为工作时间
 谁做谁负责，员工就会提高实物质量，减少辅助工作量
 有利于量化管理实施，提高工效
2.1一人一挡制内容
a) 装配和装配的打磨
b) 电焊和电焊的打磨
c) 装配一挡吊装，分开装配
2.2一人一挡工具配备
装配工：榔头、割刀，焊钳，风 机、尺
电焊工：电焊榔头、刷子、焊钳，风 机
打磨工：风机
注意事项：装配时要既合又分，吊装时要两人以上配合吊装，吊装后要快速分开装配，实名制标识到位。
最后企业的竞争在于管理的竞争，而管理的竞争关键在生产现场管理，精细管理，当前金融危机严重，乘机会，夯实基础管理，借着东风转变员工和管理者的思想。不断提升企业的品牌效应，从而提高企业的效率，有信心，半年打基础，工效、效率逐年稳中提高。
附
1. 日工作安排
2. 施工日记
日工作安排
姓名 施工项目 施工内容 实际工时 计划工时 工效 检查记录
|
|
发表于 2014-8-29 08:48
提升卡
变色卡
