危机冲击下的邮轮公司应对之道

爆发于2019年12月底的新型冠状病毒已经全球蔓延，成为2020年最悲壮的注解，也将成为一代中国人的集体回忆。病毒的不断肆虐、防控措施的持续升级，迟滞了人员和商业大规模流动，造成了社会消费需求的急剧萎缩。邮轮产业首当其冲，国内共计8艘25456床位的邮轮全部停运，钻石公主号更是酿成了全球性公共事件。

然而疫情终会过去，邮轮市场的复苏何时才能到来？从来就没有救世主，拯救自己的只能是自己。纵观历史的发展，行业的变革与技术的创新往往总是在危机中产生，疫情到底给我们留下了哪些启示？后疫情时代的邮轮公司有哪些应对之道？从本期开始，《CCTD观察》将从疫情对邮轮公司运营的启示、疫情对邮轮技术创新的影响、邮轮行业对政府支持的呼吁三个维度来呈现后疫情时代的邮轮行业。



经历了疫情的洗礼，我们期盼中国邮轮经济将走向成熟。然而如果回顾历史，就会发现此次的疫情并不是罕见的“黑天鹅”，而是在邮轮行业发展过程中反复出现、冲击力巨大的“灰犀牛”。而每一次危机的发生都伴随着行业格局的重塑，我们看到危机冲击下天海的轰然倒塌，也看到了嘉年华集团的逆势而上。这些对我们又带来了哪些启发呢？

突如其来的疫情犹如当头一棒，使得还沉浸在新年喜悦的邮轮人猝不及防，业内人士将此次疫情形容为“黑天鹅”事件——即不寻常且难以预测的事件，并引发市场连锁负面反应甚至颠覆性的事件。

人们之所以存在这样的理解，源于过去十年中国处于经济高速发展的上行周期，中国邮轮市场也处于黄金发展期，客源的复合年均增长率超过40%，而同期中国GDP的增长率一直维持在6.6%-14%之间，增长率相较稳定。

我们已经习惯于邮轮市场的高速增长，对于邮轮市场的突然失速显得茫然若失。2018年中国经济增速放缓、经济下行压力加大，邮轮市场呈现出大幅波动，市场反应剧烈，全年客流量更是出现了10年来首次负增长，整个行业随即进入了盘整期。

然而通过对中国邮轮市场的长期跟踪研究，发现我国邮轮的发展并非一帆风顺。根据过去十年中国邮轮市场的统计，可以看到2009年、2011年、2013年、2015年和2017年市场均出现增速放缓甚至下滑情况，这些时间点分别对应了世界经济危机、日本福岛核电站泄露事故、钓鱼岛事件、韩国MERS传染病事件以及韩国萨德导弹危机。

由此可见邮轮市场反复受到危机事件的冲击，且影响远超过国家大经济周期。邮轮旅游业是一个环境敏感型的产业，容易遭受境内外突发事件的冲击和影响，从而导致严重的衰退和滑坡。根据性质划分，危机事件可分为以下五类：国际关系事件、国内政治事件、恐怖主义袭击、金融危机、自然及人为灾难。

危机事件是邮轮行业的常态，且无法被精确预测，如地缘政治为代表的国际关系以及传染病等自然灾难。而我们看到所有这些危机事件均会对区域内部署的邮轮运营带来巨大的冲击影响，因此此次疫情与其称之为“黑天鹅”，倒不如说是“灰犀牛”更为贴切。

区域内的危机事件层出不穷，我们往往习以为常了，但其每次发生均会造成影响巨大的冲击。因此邮轮从业者首先应扭转固有认知，正确认识市场的规律、把握产业发展的趋势，尽快建立应对危机事件的长效机制。

每一次危机事件的降临都会带来市场格局的震动，重构现有的市场秩序。在历次邮轮市场危机中，最显著的变化就是中小邮轮公司的兼并消失，大邮轮公司的扩张壮大。在邮轮市场发展的历程中类似的案例不胜枚举，如天海邮轮的出局和P&O公主邮轮被嘉年华纳入麾下。

萨德系统的部署导致了中韩两国的政治经贸关系降至冰点，邮轮旅游也随即全面终止。邮轮旅游产品通常提前一年完成设计，并提前半年进行销售，彼时韩国航线占据我国邮轮市场90%的份额。中韩航线的突然暂停令各邮轮公司猝不及防，无奈之下只得临时将航线变更为纯日本航线。

但是日本码头资源的紧缺又成为邮轮公司面临的新难题，日本的邮轮港口主要集中在福冈、长崎和熊本，其中福冈的博多港是日本第一大邮轮港，2017年博多港接待邮轮326艘次。博多港共有3个泊位，其中2个为10万吨以上泊位。2017年中国市场共部署了18艘邮轮，这些邮轮的蜂拥而至，超出了日本的接待能力，凸显了码头资源的匮乏，加剧了目的地的竞争，导致了邮轮公司之间对码头资源的厮杀掠夺。

邮轮公司一方面承受着巨大竞争压力，另一方面还要应对游客和旅行社的不满。游客对临时更改行程表示抗议，纷纷要求退票。而韩国航线的取消也影响了旅行社的购物收入，此前确定的包船切舱合同也需重新签署。

天海邮轮更是祸不单行，遭受到危机事件和设备故障的双重考验。2017年9月17日天海新世纪号邮轮右侧舵机出现故障，因此未获得上海港的停靠许可。原定于当天的上海至福冈航班被迫取消，2000多名游客从上午11点在码头焦急等待，直至午夜11点才得知航次取消的消息。此事引发了游客的强烈不满，点燃了公众愤怒的情绪，也将天海邮轮推向了舆论的风口浪尖，使得天海品牌形象遭受了巨大的负面影响。

为了修理受损的设备，天海邮轮将原定于2018年的坞检提前至2017年10月进行，并取消了10月和11月的7个航次，错过了该年邮轮旅游黄金季。在萨德危机的影响下，天海邮轮本已举步维艰，而船损事故成为压垮天海邮轮的最后一根稻草，最终天海邮轮于2018年退出中国市场，天海新世纪号邮轮也被途易集团旗下的马雷拉邮轮收购。

由此可见，航线的单一是中国邮轮市场的制约因素，船队规模过小则是国内邮轮公司的致命缺陷，危机事件则将风险成倍的放大。航线的多样化以及船队规模的巨大化是邮轮公司抵御风险、度过危机的不二法门。拥有丰富的航线资源，使邮轮公司在遭遇目的地危机时能迅速切换市场，将运力部署在盈利能力更强的区域。另一方面船队规模化，也能使单艘邮轮在遭遇突发情况时，能够合理的分配船只，优化资源的配置，避免航次取消而导致的公司公众信任危机。

目的地的多样化和船队的规模化是邮轮公司生命力和竞争力的最重要保障。要实现危机中求得生存乃至逆势扩张，则更依赖公司经营决策能力以及现金流。

911恐怖袭击事件发生后，世界邮轮市场曾遭受了毁灭性的打击，全球旅客出行的意愿锐减，邮轮游客人数断崖式下跌，8家邮轮公司因而倒闭。

在此严峻的生态环境下，邮轮公司都饱受煎熬，如何活下去成为了首要难题。此时邮轮巨头也面临着经营压力，公开数据显示，911之后的2年中，嘉年华邮轮每床位收入下降超过10%，船票售价降幅约为15%。皇家加勒比受到的冲击更大，其每床位收入和票价下降幅度均大于嘉年华。直至2003年市场开始回暖，票价和总收入才止跌回升。

在此期间，各大邮轮公司纷纷开启自救行动，报团取暖共度寒冬已经成为了行业的共识。皇家加勒比邮轮率先发起行动，向P&O公主邮轮抛出了橄榄枝。

P&O公主邮轮被称为邮轮的鼻祖，他的前身是成立于1837年的半岛东方蒸汽船航海公司（Peninsular and Oriental Steam Navigation Company，简称P&O）客运部。1844年P&O公司推出了英国前往直布罗陀、马耳他和雅典的航线，因此这一年也成为了邮轮业的开创之年。在此后100余年中，P&O邮轮不断发展壮大，1974年P&O公司收购了公主邮轮，收购后两家公司仍保持独立运营。2000年2月，P&O邮轮和公主邮轮进行全面整合，组建成立P&O公主邮轮。同年10月新邮轮公司与P&O集团脱离关系，开始独立运营。截至2001年，P&O公主邮轮成为世界第三大邮轮公司，占据市场15%的份额，市值高达36亿美元。

2001年11月皇家加勒比向P&O公主邮轮开出了29亿美元的天价彩礼。两家公司合并后将占据邮轮市场36%的份额，一举超越嘉年华，成为邮轮行业的新霸主。双方对公司合并一拍即合，相关工作有条不紊的推进。合并后P&O公主邮轮将持有新公司50.7%的股份，皇家加勒比则持股49.3%。此次并购被外界一致看好，并被称为“平等的并购”。

面对竞争对手的步步紧逼，嘉年华公司没有坐以待毙，而是选择主动出击。同年12月嘉年华向P&O公主邮轮发起了收购要约，开出了令人难以拒绝的条件：现金加股票出价46.1亿美元，并承担14亿美元的债务。然而P&O公主邮轮的董事会却不为所动，坚持与皇家加勒比联姻。

嘉年华不得不改变策略，发起“委托书争夺战”，绕过的P&O公主的董事会直接与股东对话，通过股东表决的方式改变额董事会的决定。最终这段纠葛的三角恋情几经辗转，于2003年4月以P&O公主和嘉年华的喜结良缘尘埃落定。在合并后，嘉年华维持在纽约和伦敦双上市公司的结构，新公司中嘉年华持股74%，公主邮轮则持股26%。嘉年华公司的市场份额随即飙升至46%，霸主地位难以撼动。

嘉年华没有停下市场收购的脚步数。此后又经过数次收购，现已经成为世界上最大邮轮运营商，独占半壁江山，从一家单品牌运营公司成为涵盖所有细分市场的多品牌的邮轮公司。而皇家加勒比此后也先后完成了对途易邮轮、精致邮轮、普尔曼邮轮与银海邮轮，成为为仅次于嘉年华的世界第二大邮轮公司。

嘉年华和皇家加勒比的此次角逐，一方面展现了极其敏锐的嗅觉和老辣的手段，在危机中迅速出击，瓦解对手的合盟。另一方面也源于其上市公司的优势，利用充裕的现金流，通过资本运作收购潜在的竞争对手，实现船队规模的迅速扩大，并有效地降低经营风险，增强抵抗危机的能力。

后疫情时代邮轮市场的重启，需要邮轮公司扎根于中国市场，深耕邮轮产业，不畏于现有的困难，设定清晰的产业发展步骤，坚定不移的坚持邮轮发展战略。