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...接昨日（18） 该厂车间哪叫“车间”基本就是个牌位名存实亡。船体车间归生产部项目主管“当家”；电气设单独班组归生产部电气主管“当家”；内装无车间，由生产科项目主管负责（该主管系金陵船厂退休老车间主任）。轮机还不错聘用了一个原镇江船厂老车间主任（当时已七十有余）属于传统行业“老江湖”一般，一言一行都“在板”，原先统管管道施工，后来了个“王爷”（承包厂长自带的三个其中之一）非要分权，“老江湖”无奈：“分就分吧”。其结果，“王爷”天高皇帝远（车间设在外厂），整天吃肉喝酒，已预制好管段半夜丢了好几吨（不排除“监守自盗”的可能性）。当时一听肺都气炸了...。 --------------------------------------------- -------------《车间、科室管理工作标准通则》 （22 条） 第一章 管 理 资 质 第一条： 生产车间（船体、【含起重】机电、【含管道】内装、涂装）管理人 员（计划员、调度员、施工员）须具备专业工种 3 级以上并担任施工班 长两年以上的资历者担任，车间有多工种序列的计划员、调度员须由主 导工种的资历人担任。车间主任须从至少有两年计划员、调度员资历的 人员中产生。车间统计员、成本核算员也要具备相应的资质证书和熟悉 船舶行业统计及财务成本核算流程。维修车间（含机械加工）管理人员 配置及资质按行业标准要求配置。 第二条： 技术部门各专业人员须具有较强的理论水平、英语水平、电脑绘图 和与之相关的操作技能并最好能有第一线两年以上的实践经验，部门长 须由主干专业（船、机、电）人员担任并具备跨专业管理能力，总工程 师须具有部门长管理工作 3 年以上或具备专一兼二、兼三专业资质水平 的人员担任。资料员须具备中等船舶专业资质、一定的英语级别、通晓 电脑操作技能的人员担任。 第三条： 质检部门质检员至少须具备车间施工员资质、通晓专业检验标准、 能满足专业英语检验书写能力和口语表达能力水平。部门长须由主干专 业（船、机、电）质检员 3 年以上资质人员担任并具备科室业务综合管 理能力水平。质检员、部门长都需具备较强的与华人船检、船东经营工 作沟通能力。资料员任用按技术部门资料员标准。 第四条： 设备部门的技术人员按第二条要求任用；设备管理人员、安保部门 的安全管理人员均应取得车间施工员以上资质级别或从相应级别的技 术工人中选择责任心较强但因伤疾离开第一线的工人担任。同时应取得 相关的培训证书和专业资质证书。两部的部门长至少应有在主干工序生 产车间主任岗位有两年以上任期经历，两部资料员或统计员按第一条要 求执行。 第五条： 物资供应部门计划员、采购员应具备熟悉船舶物资内容及特点，掌 握行业物资配套订货程序以及自订货、验货、发货、运输、收货、入库 入账、到出库一整套工作流程。主管进口设备的要具备英语能力并通晓 进口设备上述供货流程和国际商货贸易知识。部门长同时应具备祥知各 类船舶物资供货时间规律和因物资滞期的应变措施能力。材料会计员、 记账员同按第一条要求执行。仓库保管员应具备能基本通晓各类船舶物 资概念，因伤疾从一线退下从事轮机、管道、电气熟练工人可优先任用 保管员岗位。分管进口设备的保管员和材料会计应达到略晓专业书面英 语水平。 第六条： 生产部工程主管应从具备船体、机电车间 3 年以上船体、轮机（含 管道）电气调度员（含车间主任）资质的人员中选用，对工程主管要求 【1】专业工种技能 5 级以上、其它专业 1-3 级；（特指船、机、电）【2】 具备车间级生产管理能力；【3】靠工具书略通英语专业术语；【4】与华 人船检、船东有较强的经营工作沟通能力，满足上述条件后英语专业水 平高的优先任用。计划员从优秀的工程主管中产生，具备祥知各船生产 动态、编排年、月度生产计划和掌握企业经济管理运行状况水平，是企 业经济管理的实际掌控人员。经营员也须从工程主管中产生，具备按生 产部门意向主动的搭起船检与技术、质检、和生产部门；船东与技术、 质检和生产部门；船检与船东的互动桥梁并开展积极的卓有成效的经营 工作职能。专业翻译员力求略懂专业英语并能较好的辅助经营员的经营 工作。部门长从优秀的计划员、经营员或主管中产生，具备调度各船生 产进度、调整车间生产结构、统管全局生产运行状态、掌握企业经济管 理纲要的管理水平。生产部门统计员含有多项职能，须从优秀的车间、 科室统计员中产生。 第七条： 非船舶专业或不对口专业就业经过实习阶段的中专、大专及本科生 进入车间施工员、调度岗位的实习期不得低于两年、船舶专业的或对口 专业的不得低于一年并要进行考核上岗，不合格的继续在原岗位工作。 进入技术、质检、生产部门任技术员、质检员、工程主管的上岗前实习 期要延期一年或按岗位要求严格考核，不合格的不准上岗。进入其他部 门岗位的也要制定相应考核标准进行考核上岗。 第八条： 办公室、人事、财务、总务等部门管理人员的资质及配置均按行业 相应标准进行设置并考核上岗。 第二章 管 理 文 件 第九条： 车间、科室接受厂部转发、下发的管理文件分为如下类别： 【1】 企业管理各项标准、制度、准则、通则、细则、规定、办法 等，有的要悬挂在厂区、生产车间内、科室及车间办公室内作为 明示规范性管理文件，大部则以文件册形式发至科室、车间作为 固定文件为日常管理工作之用。生产、技术、质检、物供、设备、 安全部门及各生产车间的工作标准按船舶行业要求设定，其他部 门工作标准也可参照行业企业通则设定。 【2】 政府主管部门、行业主管部门下发、转发企业的政策指导性 文件，此类文件经厂部签署意见后以复印件形式发至有关科室、 车间收存作为学习、工作的依据不作为执行文件，重要的有执行 内容的原件文件直接发至执行科室、车间或传阅后留有文件记录 传回厂办存档。 【3】 集团转发、下发的政策文件中一般都带有指令性并附有转发 实施意见和指令性执行程序，企业作为管理文件直接执行或分解 执行细则发至科室、车间。 【4】 厂部转发集团以上级别文件下达科室、车间的都附有实施办 法、执行措施、其他一般文件通常则以完善企业管理职能、提高 企业自身生存发展功能为目标，阶段性的消化在企业各项管理内 容之中，作为企业固定管理文件形式下达科室、车间。 【5】 生产部门编制以厂部名义下发的移动文件：年度、月度、周 生产计划。生产计划文件下发至厂属各部门、车间；定期和专题 生产会议纪要、其他有关的管理文件等发至有关科室、车间。 【6】 技术、质量文件：技术图纸、技术工艺纲要、各专业修改通 知单；质检控制纲要，质检报告单、质量责令单等。技术图纸、 文件、资料发至生产、质检、物供及相关车间；质量文件发至生 产、技术、物供、设备、安保及相关车间。 【7】 车间、科室生产工作计划。根据厂部各期计划纲要，编制本 车间及下达施工队、本部门即期工作计划。车间计划以一周为最 小时间单位，不能分解为一周的按月度计划划分一周季度节点进 行下达班组或施工队。车间计划力求概括全部生产内容，不留死 角。部门管理工作有重点要求的按周计划安排实施。 【8】 科室、部门间的日常工作联系。含生产进度、安全指令、责 令、处罚等大都以联系单、责令单、处罚单书面形式按编号下达， 一般须具备有主送、抄报、抄送管理职能。 【9】 基层班组、施工队上报的书面文件是重要的原始资料，是管 理车间、科室管理工作的重要依据。受理后要规范存放，不得随 意丢失。 上述文件要按内容分类入册，明编号存放。技术图纸、修改通知单 等文件至少要留一份原件或复印件入册为部门工作存档和查阅之用。技 术文件不能以电脑存载为由拒绝建立书面文件管理程序。 第三章 管 理 程 序 第十条： 企业生产管理程序的启动自企业生产能力设施大部完成、技术准备 （图纸设计）开始计算。至阶段物资供应到位，数控下料开始时计算单 船生产周期。直接生产科室、（生产、技术、质检、物供）车间、（船体） 生产管理功能运转，保障科室、（设备、安保）跟踪运转，后续车间生产 准备，生产计划自下料开始进入实施阶段。 第十一条： 月末 25-28 日，厂部通过计划会下达车间、部门生产工作计划。29-30 日车间、科室作出下月生产计划（车间计划草稿应在 25-28 作出，29-30 按厂部计划作出调整）月末准时下达施工单位。配合进度计划要求，各 施工项目需要出具定额工票的要同时下达。 第十二条： 车间施工员以上；直接生产科室、保障科室管理员以上；其他科室 部门长要建立施工日志、工作日志制度，生产工作日日志每天记录工作 重要内容，日期首尾衔接不得出现空挡。部门长对部员日志在月末页进 行审核签字；生产厂长对各部门长日志在月末页进行审核签字同时对各 部员日志进行抽检，工作不达标的或记录不达标的根据考核标准进行处 罚。 第十三条： 各车间、科室根据不同的工作特点制定每天的车间、科室碰头会、 周初周末计划碰头会、月末计划会等；参加到班组、施工队的班前或班 后会制度，贯彻厂部、车间、科室的有关生产指令及执行办法。车间计 划会有需要的要让施工队责任人参加。各会议内容均由工作日志进行全 过程记录。车间较重要的专题会议可通知相关部门责任人参加并由车间 统计员担任会议记录员。 第十四条： 厂部生产专题会议、车间专题会议是实施生产计划的重要环节，其 形成的书面会议纪要内容等同于计划效力，会议纪要内容要落实到班组 责任到人并和计划执行监督顺序融为一体进行检查调整。 第十五条： 根据厂部和车间的生产计划安排，各部门、车间对在执行计划中出 现的新情况遇到的问题按不同层次、不同层面进行工作交流，重要的事 宜（与前后过程要责任连接的）要用书面工作联系单进行通知、通报、 意见、备忘等相应处理。各科室责任人之间、车间责任人之间、车间与 科室责任人之间都具有直接对话、发送和受理书面文件的权利。 第十六条： 建立部门生产会议记录制度。厂部计划会专题会等生产会议，各部 门设专用会议记录薄由与会责任人记录并在会后对部员进行传达、贯彻、 落实，内容在部员日志中要有所体现。各部门会议记录薄也由生产厂长 对其进行抽查，对不达标的按上条要求处理。各部门成员的施工、工作 日志、部门会议记录薄用完后复上述程序在薄首页由各自的部门长、厂 长签字后统一交厂办档案员收存管理。 第十七条： 厂部会议发言、报告程序按：【1】上期或本期计划、专题会议题完 成情况；【2】车间、科室贯彻执行情况；【3】船东意见改正情况；【4】 下期生产工作措施办法；【5】需厂部和其他部门解决的问题。 第十八条： 在生产工作中本部门发生的或涉及本部门的的重大事件以及有代表 性的问题，受厂部指令的或车间、科室主动做出书面报告、处理意见、 建议书等文件上报厂部及抄送有关部门。内容分为：【1】事情发生经过； 【2】责任人处理的过程；【3】事情原因分析；【4】本部处理意见；【5】 请示厂部要求等。 第十九条： 企业定期要求各中层部门长及厂务会成员提交述职报告。内容为： 【1】任职管理工作简况；【2】管理业绩归述；【3】下步本部工作需改进 的框架设计；【4】对厂部及其他部门管理工作需改进意见综述。 第四章 管 理 调 控 第二十条： 厂部下达的生产进度计划一般按重要的工艺及工序节点安排，不表 示全部工程内容，车间计划在能保证单船大节点进度时可对厂部计划进 行局部调整。车间生产计划要完整不留死角，保证全部施工人员有序工 作不滞工，做到人力和工程量的最佳配置。 第二十一条：生产班组工长及施工单位因人力、技能、管理等问题使工程滞期或 预见要导致滞期的以及因车间管理人员不力影响到生产诸方面都要通过 正常管理程序：（【1】班组调整；【2】车间调整；【3】厂部调整）进行调 整，因责任人管理技能水平问题主管部门要责令其限期改变工作状况的 具体内容，不合格的要立即下岗。 第二十二条：厂部在执行生产计划的同时要每月对以生产为中心的管理链条进行 监控，主要监控点：【1】管理机构设置的合理性；【2】直线型管理层次 力度和平行管理的协调性；【3】部门职能及工作标准的完整性；【4】部 门管理人员数量和分工确定性；【5】部门管理人员素质、技能、水平的 达标性。对不合理的管理链条运行工作状况予以调整、拆换和修正。 ----------------------------------生产部 笔者
----------------------------2011 年 1 月 5 日星期三
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发表于 2019-1-19 15:54
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